שיטת ה-OKR: ככה חברות מצליחות כמו גוגל עובדות

מה משותף לגוגל, אינטל, נטפליקס, טוויטר וסיילספורס, מעבר להיותן חברות פורצות דרך ומצליחות?הן כולן משתמשות בשיטת ה-OKRs כמתודולוגיית ניהול והצבת יעדים.‍

בניגוד למה שאנו עשויים לחשוב - לא מדובר בקונספט מסובך או מורכב כלל, ודווקא כאן היופי, בפשטות השיטה.

לפני קצת יותר משנתיים אימצתי את השיטה ומאז סייענו לעשרות סטארטאפים וארגונים להטמיע אותה בעצמם. בפוסט הזה אשמח לשתף אתכם בניסיון שלי בעבודה איתה, ולמה אני חושב שהיא אולי יכולה לעזור גם לכם. בסוף יש גם קריאות העמקה ותבנית עבודה בה אנו משתמשים, שניתן לשכפל בכיף לקיצור תהליכים.

אז שנייה לפני שנתחיל - מה זה בכלל OKRs, ומאיפה זה הגיע?
‍

רקע והיסטוריה ב'קטנה'

בשנת 1968 הקים Andy Grove את אינטל וכמנכ"ל החברה לקח את המודל שהיה קיים דאז MBO (Management by Objective) ושידרג אותו לדגם של ה-OKRs בו אנו משתמשים כיום. בשנת 1974 John Doerr הצטרף לאינטל ולמד ממנו את שיטת ה- OKRs בתקופתו שם.
Doerr הצטרף לימים כאחד המשקיעים הראשונים בגוגל והפך ליועץ לחברה עוד בימיה הראשונים.

הוא הציג את מתודולוגיית ה-OKRs בפני מייסדי גוגל, לארי פייג 'וסרגיי ברין, שהטמיעו את שיטת ה-OKR בגוגל, שמשתמשת בה עד היום. מאז אומצה השיטה על ידי אלפי חברות והפכה לאחת ממתדולוגיות הניהול והצבת היעדים המובילות בעולם.

אחסוך מכם את התאוריות העמוקות והספרים שנכתבו בנושא, ואנסה לתכל'ס.

למה OKR זה טוב בכלל?

מחקרים עדכניים מראים שכאשר משווים קבוצות עובדים שהשתמשו ב- OKRs לעומת אלו שלא עשו זאת, אלו שהשתמשו בה הוכיחו את עצמם כיעילים וממוקדים הרבה יותר בעבודתם, וכתוצאה מכך הפגינו ביצועים טובים יותר.

כמי שהטמיע את השיטה בקידמה לפני כשנתיים וראה שיפור ניכר מאז בביצועים, אני יכול להעיד כי הערך המרכזי מגיע משלושה מישורים:

יישור (Alignment) - השיטה עוזרת למנהלים ולעובדים ליישר את העשייה שלהם עם מטרות החברה, ומבטיחה שכולם בארגון נעים לאותו כיוון.
מיקוד ותעדוף (Focus) - היא עוזרת לכל הדרגים להתמקד רק במה שחשוב ביותר ומחייבת הגדרה ותעדוף ברור של המטרות והתפוקות.
שקיפות וחזון משותף (Shared vision & transparency) - אנשים משיגים תוצאות מדהימות כאשר הם עוסקים במטרה ברורה. כאשר כל יעדי החברה שקופים לכולם ומתעדכנים בזמן אמת, ה- OKRs מסייעים בתקשורת ובפריסת אסטרטגיה באופן שכולם מבינים.

אז איך שיטת ה-OKR עובדת?

השיטה טומנת בחובה בעצם שני רכיבים, שכן OKRs הם ראשי תיבות של (2) Objective (1) Key Results.

1. Objectives

- אלו היעדים, המטרות, ה-"מה". זה "הפוסטר על הקיר". המגדלור שמסמן לאן אנחנו הולכים.
מטרה שהיא גדולה, שאפתנית, מעוררת השראה, פעמים רבות לא מדידה.
היא כיוון הפעולה של הארגון או הצוות לזמן מוגדר (לרוב רבעון, שנה).

ה-Objectives (מטרות) צריכות להיות:

ברורות, שאפתניות ומעוררות השראה.
תחומות בזמן.
מוגדרות בין שלוש לחמש כאלו ולא יותר - לצורך שמירה על מיקוד ואבחנה בין עיקר לתפל.
מניעות את החברה קדימה ביישור קו עם החזון שלה.

2. Key Results

הן תוצאות המפתח בשטח, ה"איך". התפוקות המדידות שיעידו על כך שהמטרה שהגדרנו הושגה.
הגדרת Key Results ומדידתן זו הדרך היחידה לדעת אם ה-Objective הושג.
על כן ה-Key Results חייבות להיות:

מוחשיות, ספציפיות, מדידות וקונקרטיות.
ניתנות לכימות ומדידה אובייקטיבית.
בעלות קשר תוצאתי הדוק למטרה.
לרוב שלוש לכל Objective (לא יותר מחמש).

מדד אפשרי לצורך העניין הוא המבחן הבא:
עלינו להזמין אדם חיצוני שלא מכיר את החברה או הארגון כלל ונציג לו את ה-Key Results שהוגדרו לצד הנתונים שנאספו מהשטח.
עליו להיות מסוגל להגיד האם המטרה הושגה או לא, בלי פרשנות או צורך בהסברים נוספים.

לכאורה לא מדובר במדע טילים כלל, וזה גם היופי שבשיטה. למשל:

זו דוגמא ל-3 Objectives, אשר לכל אחת מהן הוגדרו מספר Key Results.
בהחלט אפשר להתווכח האם ה-Key Results שהוגדרו הן הנכונות או האפקטיביות ביותר כדי לשקף את הגשמת המטרות, אך זה חלק מהיופי של השיטה - היא מכריחה צוותים ומנהלים לשאול את עצמם את השאלה הלא טריוויאלית לעתים: 'איך נדע שהצלחנו'?

הרבה פעמים אנו מציבים לעצמנו מטרות אך אלו לא מוגדרות מספיק, ולא ברור כיצד ימדדו, ועל זה נאמר:

"What you can't measure - you can't manage"

הכי קל להגדיר מטרות ויעדים העוסקים בכמות הכנסות, לקוחות, רווחים וכו'. כמותי וברור.
אבל זה נעשה קצת יותר מורכב כאשר עוסקים במטרות 'רכות יותר' שלכאורה קשה יותר למדוד, כמו:

איך נדע ש'שיפרנו את שביעות רצון העובדים'?
איך נדע ש'חיזקנו את המותג'?
איך נדע ש'חיזקנו את תחושת הקהילתיות'?
איך נדע ש'הענקנו כלים ומיומנויות'?

אלו הן בגדר Objectives, וכעת לכל מטרה עשויים להיות Key Results רבים ושונים.

העבודה המעניינת היא בהגדרה של הצוות את ה-Key Results - מה ברצוננו למדוד ולהשיג.
כך למשל עבור Objective של 'שיפור שביעות רצון העובדים' ניתן להגדיר Key Results שונים כגון:

'משך זמן העסקה ממוצע של עובד בחברה עומד על שנתיים וחצי'
'50% מקורות החיים שמתקבלים במחלקת ה-HR הגיעו דרך הפניות של עובדים בחברה'
'ממוצע 9 מתוך 10 בדו"ח שביעות רצון עובדים רבעוני'

אין בהכרח טוב או רע, או נכון / לא נכון.

מה שחשוב זה עצם הגדרת המדדים, והדיון סביב אילו Key Results הן האפקטיביות ביותר ומעידות על הגשמת ה-Objectives.
כן יש חשיבות מתמדת בשמירה על העקרונות של הגדרת Key Results (מדידים, כמותיים, מוכווני תוצאה, ספציפיים).

טיפ חשוב נוסף - בהגדרת המדדים רצוי להוסיף גם את אופן החישוב והניטור של כל מדד על מנת שהדבר יהיה ברור ומוסכם על כולם. יש להגדיר את אופן האיסוף ומקור הנתונים, וכן את עיתוי המדידה. זה לא תמיד מובן מאליו וכאשר אופן המדידה אינו מוגדר עלולים להיווצר ויכוחים בסוף סביב המדידה וההצלחה הצליח או לא.
‍

‍יוזמות (Initiatives) ו-To Dos:

אחרי שיש לנו Objectives ו-Key Results - מגיע תורה של 'תכנית העבודה'.

לכאורה אפשר לעצור כאן, שהרי ניתן לעשות שימוש במתודולוגיות רבות ושונות כדי לבנות את תכנית העבודה שתסייע לנו להגשים את המטרה.
יוזמות מתארות את העבודה הדרושה כדי להגשים את ה-Key Results (תוצאות מפתח). בניגוד לתוצאות המפתח, המודדות בבירור את ההתקדמות לקראת מטרה, יוזמות הן רק השערות או רעיונות לגבי אילו פעולות או מאמצים עשויים "לספק את הסחורה". במלים אחרות, תכנית העבודה. אלו הן משימות, פרויקטים או פעילויות דומות הקשורות להגשמת המטרה, אך הן 'אמצעי' בלבד.

בישיבות השוטפות שלנו אנו בעצם בוחנים את ההתקדמות לעבר הגשמת המטרות ומבררים האם היוזמות והפעולות סיפקו את התוצאות הרצויות או לא. היתרון החשוב הוא שיש הפרדה ברורה בין ה-Key Results (תוצאות מפתח: מה השגנו?) ליוזמות ולפעולות (יוזמות: מה עשינו?).

צריך לקדש את התוצאות, ולהיות מוכנים לנוע בזריזות ולהחליף את היוזמות והפעולות בהתאם לאפקטיביות שלהן.
‍

עקרונות חשובים בהטמעת השיטה:

שיתוף ומעורבות של כ-ו-ל-ם - אחד העקרונות החזקים ביותר של השיטה היא שהיא פועלת גם Top-Down וגם Bottom-Up. כלומר, כל צוות צריך להיות אחראי במידה רבה על הגדרת ה-OKRs של עצמו, בשיתוף ובסנכרון דרג ממונה. הדבר מוביל ל-Ownership הרבה יותר גדול של חברי הצוות על היעדים שהם הגדירו לעצמם, ולא כאלה ש'הונחתו' עליהם מלמעלה.
תקשורת, שקיפות ונגישות למידע - כל ה-OKRs של החברה צריכים להיות שקופים לכולם, מעודכנים בצורה שוטפת (חודשי לכל הפחות), וזמינים ונגישים בכל רגע נתון. העובדה שכל עובד יכול להיכנס ולראות 'מה החברה מנסה להשיג' ו'איפה היא ביחס ליעדים שהציבה' היא משמעותית מאוד. היא מובילה לחיזוק הלכידות הארגונית, מעודדת ערבות ההדדית ובעיקר מאפשרת מיקוד ובהירות לכל אורכו ורוחבו של הארגון.
התקנת תהליכים לניטור ומדידה - הבעיה הכי גדולה בתכניות עבודה ומסמכי חזון-מטרות-יעדים, היא שעושים איזה אופסייט, משקיעים הרבה זמן ומחשבה, כותבים מסמך נהדר, ואז מכניסים אותו למגירה ושוכחים ממנו עד לסוף השנה או הרבעון.
ללא תהליכי עבודה סדורים וכלים לניטור ומדידה באופן שוטף, זה לא שווה כלום. שיטת ה-OKRs מהווה כלי עבודה שצריך לחזור אליו כל הזמן. לבדוק את האפקטיביות של הפעולות והיוזמות שלנו בדרך להגשמת ה-Key Results. לתקשר לכל העוסקים במלאכה איפה אנחנו עומדים ביחס לאיפה אנחנו רוצים להיות. להזכיר לכולם 'מה הכי חשוב' ובמה צריך להתמקד. אצלנו אחת לחודש מתקיימת ישיבה אסטרטגית בה כל מוביל תחום מבצע עדכון וסקירת OKRs מסודרת, לצד ניתוח של הפעולות שהוכיחו עצמן אפקטיביות ואלו שלא. אחת לרבעון ישנו אופסייט לתכנון ה-OKRs לרבעון הקרוב והפקת לקחים מה-OKRs של הרבעון הקודם. ‍
עקומת למידה והתאמה לצרכים הייחודיים שלכם - כמו בכל פרקטיקה ושיטה חדשה, גם ב-OKR יש עקומת-לימוד ודרושות התאמות בין עסקים שונים. ייקח זמן להתרגל לשיטה ולהתנהלות סביבה. האם זה שווה את זה? כנראה שכן.

שגיאות שצריך להזהר מהן:

להגדיר יותר מדי Objectives / Key Results באופן שיפגע במיקוד ובהגדרת עיקר vs תפל.
להגדיר Key Results שאינן מדידות, או אינן משקפות בצורה המיטבית את הגשמת ה-Objective.
חשש להגדיר מטרות מאתגרות מספיק.
להתבלבל בין Key Results (תוצאות) לבין יוזמות או פעולות שמטרתן להביא לתוצאות.
'לשכוח מזה' ולא להתקין תהליכי עבודה מסודרים למדידה ובקרה של השיטה.
לא לאפשר שקיפות ונגישות לכלל העובדים בכל רגע נתון ל-OKRs העדכניים (לרוב באמצעות דשבורד / Google Sheet).

‍

חומרים נוספים:

שאלות נפוצות על OKR

1. מה ההבדל בין OKRs ל-KPIs?

OKRs ו- KPIs הם קרובי משפחה דומים, אך ישנם הבדלים חשובים. OKRs מספקים את החיבור בין חזון - למטרות - לתוצאות מדידות. הם עוזרים להציב יעדים שאפתניים ולפרוץ מהסטטוס קוו ולהביא אותנו לטריטוריות חדשות. לעומת זאת, KPIs מודדים את ההצלחה / התפוקה / הכמות / האיכות של תהליכים או פעילויות מתמשכים וקיימים. ה-Key Results שלנו לרוב מגלמים בתוכם KPIs. למשל, אם ה-Objective שלי הוא 'לשבור שיא רבעוני בכמות נרשמים למוצר' ואחד מה-Key Results יהיה 'העלאת יחס ההמרה בדף הנחיתה של המוצר ל-25%'. אזי ש'יחס ההמרה של דף הנחיתה' הוא KPI.
‍

2. נשמע שהשיטה מתאימה בעיקר לארגונים יותר 'מבוססים' - האם יש בה ערך גם לסטארטאפ לפני Product-Market-Fit?

התשובה היא כן, אבל. עבור סטארטאפ בשלבים הראשונים נדרשים מספר שינויים בשיטה על מנת שהיא תהיה אפקטיבית, בעיקר בשל המהירות בה הוא זז וקצב השינוי הגדול אליו הוא חשוף. הנה כמה כללי אצבע:

לרוב ה-Objectives וה-Key Results בשלבים האלו יהיו קשורים ללמידה ובדיקת התכנות (כמות משתמשים/לקוחות שדיברתי איתם, כמות פיילוטים שנחתמו, נרשמים בעמוד נחיתה וכו')
אפשר ורצוי להגדיר 'מסגרות זמנים' קצרות יותר, של חודש, או מספר שבועות, במקום Objectives רבעוניים.
לא לפחד לשנות ו'להרוג' Objectives גם בפרק זמן קצר יותר מזה שהגדרנו, במידה והלמידה מהשטח מצביעה על כך.
‍

3. מהי מסגרת הזמן האידיאלית להגדרת ה-Objectives?

OKR נוצרים בדרך כלל לשתי מסגרות זמן - (1) שנתי ו-(2)רבעוני. זה מאפשר לקחת את יעדי החברה (שלרוב מוגדרים במחזורים שנתיים) ולתרגם אותה לאסטרגיית OKRs ברורה. ה-OKRs הצוותיים אשר מוגדרים על ידי צוותים ומחלקות עוקבים אחרי קצב המסגרות האלו, עם דגש על המסגרת הרבעונית. זה מאפשר מחזורי עבודה קצרים יותר ומקל על הארגון לשנות כיוון אם הטקטיקות אינן מניעות התקדמות לעבר ה- OKRs של החברה במשך השנה.

‍